制造业数字化供应链变革之难(一)

[罗戈导读]提到数字化供应链这个话题,很多人都已经不在陌生,很多企业也在这条路上进行了不同的尝试。而对于传统制造业来说,这些年的尝试中,进步固然存在,但更多的是充满了艰辛与坎坷的不平之路。真正意义上做到了成功企业,可谓凤毛麟角,投入与产出不成正比,或者行进途中戛然而止。亦或者刚刚启步却举步维艰,零零总总不足而已。

提到数字化供应链这个话题,很多人都已经不在陌生,很多企业也在这条路上进行了不同的尝试。而对于传统制造业来说,这些年的尝试中,进步固然存在,但更多的是充满了艰辛与坎坷的不平之路。真正意义上做到了成功企业,可谓凤毛麟角,投入与产出不成正比,或者行进途中戛然而止。亦或者刚刚启步却举步维艰,零零总总不足而已。

发问:为何对传统制造业来说,数字化供应链变革如此之难,转型过程如此痛苦呢?

首当其冲的是:这场变革谁是获益者?谁又是受害者?亦或者谁是领头者?谁是掌舵人?数字化供应链最大的价值在于改善企业共需配比的灵活性!好比,销售能够最大程度的获取供应链部门的支持,完美状态下近乎百分百的实现订单及时交付,同时供应链部门又能最大限度的控制库存,将呆滞品库存控制在最小范围内。这样的数字化供应链的最终设想是所有公司老板和股东们所梦寐以求的。

然而从公司内部来讲,除了供应链部门本身,在这场变革中,几乎所有部门都有可能被一网打尽成为那个受害者。销售部门的所有销售市场预测不再只是存在销售或者市场团队及总监们的脑袋里,所有的数据必须落到实处,落到系统之中,那就有了记录,有了扯皮打架时所谓的证据。这个问题同样存在与生产制造、技术开发与工程服务等各大部门之中。一旦这场变革完成,所有原来的黑箱数据都被打破,所有部门的业绩都将被至于正大光明之下。

发问:那么请问,职能分工明确的公司之间的这道壁垒如何打破呢?

而作为这场变革中心的另外一个部门也将从原来的隐身状态下,不得不浮出水面。这就是所有部门又爱又痛的 IT部门。数字化实现的最终抓手和落地,都是依赖于IT部门的实现,无论是自主开发还是外包,都将责无旁贷的被摆到风尖浪口。但问题是,这么多年来,绝大部分公司的IT部门的职能被定义在了一个极其狭小的空间之内。硬件采购维护、系统维护支持、传统商业化套装软件宏融信配资的实施落地加上很多细小琐碎之事上。

这么多年的咨询经验也让我看到了很多公司IT部门在这场变革中的痛苦与艰难。很多公司,为了上一套ERP软件,往往都会付出不菲的代价。动辄上百万上千万的成本,让很多公司在决策过程中尽量简单化的实现老板们的需求。但所有IT系统的数据真实性和及时性却因为上述原因成为了系统上线最难的部分。IT部门不懂业务部门的述求,不懂业务流程与业务语言,而业务部门同样不懂IT技术和系统架构与逻辑。而通常作为实施方的第三方服务方软件厂商,本着标准化软件产品价值最大化的目的,也不愿意做出太多定制化的改变,一是由于时间成本,二是由于存在着失败的可能。所以系统上线通常是草草了事,业务部门吐槽上线之后,还如不原来的系统好用或者所有的业务流程都要做两遍,线下一遍和线上一遍。这小小的系统上线都如此艰难,更何况是数字化供应链变革这样大的变动呢。

想要解决以上两大问题,必须从两方面入手,一是公司的战略决策体制,另一个则是组织能力的转型。战略决策体制的改变需要从S&OP入手,形成公司横向沟通机制常态化制度化的开端,同时从顶层设计角度把IBP的架构进行提前的预设,双向推进战略决策制度中的数据透明化的问题。

而就组织能力来说,公司的组织能力转型的方向是需要把IT的职能定位从支持部门变成核心业务部门,并形成IT Business Partner的概念和做法从 HR BP中借鉴过来,将IT下沉到各大业务部门中去,了解掌握个业务部门的真实业务需求,分析他们在各大应用系统中各种需求的合理性,并且在各大系统优化升级中作为主导,才能真正的对软件实施方的服务做到有效监督。

这两大顶层设计需要有着长远的打算,很多公司想要实现以上两点,需要最高层的极力支持,推进战略决策制度的变革,同时需要广纳良才,加速IT BP化的进程,才能在最快时间内具备实现数字化供应链变革转型的决定性根基。

当然做到以上两点,并不意味着数字化供应链变革转型就能成功,下一次,我将带你来看看从IT技术层面如何来实现这场变革?

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